Как делается развал: Как делают сход-развал — Автосервис Траектория Пермь

Содержание

Как делают сход-развал — Автосервис Траектория Пермь

Те, кто имеет хоть небольшой опыт работы, тот знает, что периодически нужно обращаться в автосервис, чтобы отрегулировать развал — схождение.

Сход-развал, что это такое? Самое простое определение — это углы установки автомобильных колёс

Развал передний (Camber) — это угол наклона колеса по отношению к дорожному покрытию в вертикальной плоскости (угол «альфа»).
Если верхняя часть колеса наклонен а к центру автомобиля, то развал отрицательный, если наружу, то положительный.
Левый и правый развал по величине должны быть максимально приближены друг другу. Разность развалов не должна превышать 30′, т. к. может вызывать увод а/м от прямолинейного движения.

Схождение или сход (TOE) — угол между плоскостью вращения колеса и продольной осью автомобиля.
Схождение способствует правильному положению передних колес при различных скоростях движения и углах поворота автомобиля.
В большинстве случаев схождение регулируется изменением длины боковых рулевых тяг.

Признаки отклонения схождения от нормы: сильный пилообразный износ шин (даже при небольших отклонениях), визг шин в повороте, повышенный расход топлива из-за большого сопротивления качению передних колес (выбег автомобиля намного меньше положенного).

Продольный наклон шкворня (или оси поворота) (CASTER)-— угол между вертикалью и проекцией линии, проходящей через центры шаровых опор, на плоскость, параллельную продольной оси автомобиля.
Он способствует стабилизации передних колес в направлении прямолинейного движения. Ось шаровых или стойки должны стоять под углом как вилка на мотоцикле.
Характерные признаки отклонения величины угла от нормы: увод автомобиля в сторону при движении, разные усилия на рулевом колесе при левом и правом поворотах, односторонний износ протектора, визг шин на поворотах.

Поперечный наклон шкворня (KING-PIN) — это угол наклона оси поворота (шкворня) колеса (a-b) в поперечной плоскости при виде спереди.


Задается конструкцией поворотного кулака (на рисунке зеленый) и не регулируется.

Прилежащий угол (на рисунке α + β) — суммарный угол развала и поперечного наклона шкворня.

Плечо обкатки (на рисунке А) — это расстояние от линии пересечения центральной плоскости вращения колеса с опорной поверхностью до точки пересечения оси поворота колеса с этой же поверхностью.
Если точка пересечения оси поворота колеса с дорогой лежит с внутренней стороны от плоскости вращения колеса, то плечо обкатки положительное, с наружной — отрицательное.

Смещение оси (SET-BACK) — это угол, образованный линией, перпендикулярной продольной линии симметрии автомобиля и линии, проходящей через (переднюю или заднюю) ось, соединяющую центры колёс.
Например, на передней оси оно возникает при неверной регулировке продольного угла наклона оси колёс (Caster-а).

Смещение оси положительно, когда правое колесо впереди (согласно направлению движения) относительно левого колеса.
Оно отрицательно, когда правое колесо позади (согласно направлению движения) относительно левого колеса.
Смещение заднего моста вы могли наблюдать на «Волгах», машина едет как бы боком (кстати на «Волге» это происходит когда ослабевает одна стремянка и мост одной стороной перемещается по рессоре вперед или назад).

Линия осевого давления (THRUST LINE) — линию осевого давления (направление тяги) можно упрощенно понимать, как перпендикуляр к задней оси. Это несколько упрощённое понятие, так как не принимаются во внимание углы установки самих задних колёс.
Угол осевого давления или угол движения – это угол между осью симметрии автомобиля и направлением тяги.

Направление усилия на заднюю ось, называемое осевой нагрузкой, определяется схождением задних колес.

Линия осевого давления определяется разницей между продольной осью симметрии автомобиля и осевыми нагрузками.
Если угол осевого давления не равен «0», то передние колеса стремятся поворачиваться в одинаковом направлении, как и задние колеса, стремясь выправить траекторию движения автомобиля в прямую линию. Как следствие, кузов будет направляться под углом к направлению движения.

Угол осевой нагрузки отрицателен, когда осевая нагрузка направлена влево к водителю, и положителен – при направлении вправо от водителя.
Угол движения должен быть равен «0» для автомобилей с правильно отрегулированными углами установки задних колёс. Угол движения (более 20′) может говорить также о нарушении геометрии кузова.

Клиренс — высота дорожного просвета.            

 Рекомендуется перед посещением сход-развала убедиться, что давление в шинах соответствует норме (на иномарках- табличка на левой двери или стойке), износ протектора на левом и правом колесах примерно одинаков, отсутствует люфт в подшипниках и рулевом управлении, колесные диски не деформированы.

Обслуживание авто. Прайс Сход — развал
Наименование   Отечественные Иномарки седан Джип Кроссовер
Сход-развал (две оси) от 1400 1400
Сход-развал (одна ось) от
800
800 800
Сход-развал (одна ось) джип, нива от 1000 1000  

Как делается развал схождение на ВАЗ 2110

Регулировка угла развала колес Ваз-2107.

схождения колёс (рекомендуемый способ): 1 — переднее колесо, 2 — леска, Как…

Проверка и в то же время регулировка развала и схождения на автомобиле.

Регулировка угла схождения колес.

…национальный фотоархив, размещение частных фотографий, фотоальбомов. фот…

Углы установки передних колес

Развал схождение ВАЗ 2110.

Как правильно отрегулировать заслонки печки 1118

развал-схождение-1.

Развал схождение Ваз-2110.

8. Сделайте метки на эксцентриковой шайбе и стойке

Развал схождение своими руками на нексии » Информация об автомобилях.

Углы передней подвески ЛАДА(ВАЗ) 2110, 2111, 2112.

Как самостоятельно регулировать развал-схождение в домашних условиях?

Как сделать развал-схождение своими руками.

BMW E38 Club — Развал передних колес!

У многих современных автомобилей имеется отрицательный развал колес задней . ..

как делается сход развал.

регулировка угла развала и схождения.

Развал — схождение.

Развал схождение колес своими руками + видео.

Как отрегулировать схождение колес.

Как отрегулировать развал схождение на ваз 2109.

Замена передних амортизаторов в машине Ваз 2110.

Lada 2109 Светло-серебристый.

Самостоятельная регулировка развал-схождения.

Подвесной подшипник ваз 2106.

Когда нужно регулировать развал-схождение?

Развал-схождение.

углы установки колес. угол кастора, развала и схождения.

Развал-схождение своими руками.

Угол кастера на ваз 2110 своими руками.

Диагностика и регулировка развал-схождения колес в Твери- Колесо.69.

Почему нужно делать развал/схождение колес?

Человек может слышать ежедневно о ремонтах машин, неисправностях, но для чего нужен развал схождения, когда следует его проводить, ответы можно найти в данной статье.

Что представляет собой схождение и развал?

В каждом транспортном средстве есть схождение и развал – это параметры и детали, на которые обязательно нужно обращать внимание, во время движения автомобиля по дороге. Настройки подвески, благодаря которым транспортное средство двигается ровно и плавно. Во время набора скорости или при медленном передвижении колеса находятся под одинаковым углом, поэтому шины изнашиваются одинаково, а бензин расходуется с учетом критериев транспортного средства, также меньше страдают покрышки.

Развалом считается у профессионалов, угол наклона колес автомобиля сравнительно дороги, если колесо западает вовнутрь , то наклон считается положительным, если наружу – отрицательным.

Зачем нужно проводить ремонтные работы?

После диагностики и правильного выставления, транспортное средство:

  • становится устойчивым;

  • снижаются заносы;

  • экономиться топливо;

  • уменьшается износ покрышек.

В чрезвычайных ситуациях автомобиль меньше будет заносить, а возможность опрокидывания будет сводиться к нулю.

Почему происходит сбой деталей и происходят аварии?

Внутри все детали подвески и внутреннего управления автомобиля состоят из  различных деталей: тяг и рычагов, которые соединяются между собой шарнирами. При их износе образуется люфт, который и приводит к заносам автомобиля. Также сбой настроек может произойти из-за выхода иных деталей транспортного средства.

Как проводиться процесс настройки?

В каждом СТО, мастера работают по собственному разработанному стандарту, некоторые манипуляции могут отличаться.

  1. Машина ставиться на ровную плоскость.

  2. Измеряется давление в покрышках и заносятся данные в ПК.

  3. Замеры давления в покрышках делаются с грузом и без.

  4. После полученных результатов проводиться грамотная настройка развала и схождения с учетом полученных данных.

Почему необходимо проводить процедуру?

Для того, чтобы проверить работу развал схождения нужно повернуть руль , если машина двигается не по прямой, настройки сбиты, также о необходимости проведения работ может свидетельствовать неравномерное стирание шин, смятие покрышек.

Как часто нужно проводить настройки?

Специалисты рекомендуют проводить настройки развала схождения через каждые 15- 20 тысяч пробега, в среднем один раз в полгода.  Чаще всего автомобилисты проводят данные тесты после смены резины на летнюю или зимнюю.

Также важно проводить настройку развал схождения при:

  • проведении ремонтных работ, влияющих на данный процесс;

  • нарушении привычной работы транспортного средства, вводе в сторону, задержке управления;

  • при разном радиусе поворота.

Что произойдет с транспортным средством если не проводить наладку?

При отсутствии настроек автомобиля его регулировки может снизиться его управляемость. На сухом асфальте возможно проявления и не будет, но на высокой скорости автомобиль может заносить.

На мокрой дороге или льду транспортное средство может не слушаться владельца, как и при низкой скорости, так и высокой. Поэтому  чтобы обеспечить собственную безопасность, свести к минимуму аварийные ситуации стоит постоянно проводить диагностику развал схождения, а также его настройку и балансировку.

Для чего нужна и как делается регулировка развал схождения / ЖЖ инфо

Регулировать развал-схождение в профилактических целях советуют два раза в год. Но в жизни бывают моменты, когда автомобиль нуждается в регулировке гораздо чаще. Нарушить регулировку может наезд в яму или неудачный заезд на бордюр. Для того, чтобы понять нужна ли регулировка, нужно знать, на что она влияет и что это такое.

Когда нужна регулировка развал-схождения

Развал колес это угол положения колес по отношению к дороге при взгляде на автомобиль спереди, то есть как стоят колеса перпендикулярно дороге или с наклоном во внутрь или наружу.

Схождение это угол между линией движения и плоскостью вращения колеса.

Развал-схождения влияет на устойчивость и управляемость машины, обеспечивая равномерный контакт шин с дорогой. Продлевает срок службы шин, за счет равномерного стирания шины.

Развал-схождения регулировка нужна после таких замен и ремонтных работ в автомобиле:

  • замена шаровых опор;

  • замена рулевого наконечника;

  • замена шарнира равных угловых скоростей (шруса).

Инструменты и материалы для проведения процедуры регулировки

Для регулировки развал-схождения используются различного вида стенды. Стенды для регулировки развал схождения бывают следующих типов:

  • оптические;
  • Лазерные;
  • Компьютерные их еще называют «3d развал схождение».


На большинство СТО используются еще лазерные стенды. Однако все больше и больше СТО переходят на 3d развал схождение. 3d развал схождение позволяют производить регулировку развала схождения намного быстрей других стендов. 3d развал схождение становится популярным в Киеве.

Наличие более современного стенда просто ускоряет процедуру регулировки. Куда более важно не наличие современного стенда, а квалификация и добросовестность обслуживающего персонала.

Если проводить регулировку самостоятельно нам понадобится линейка, мел, стандартный набор автомобильных ключей, шнур с подвесом и ровная площадка с подъемником или ямой.
 

Причины для того, что нужна регулировка развал-схождения

Основными признаками по которым можно понять что вам нужно провести на своем автомобиле регулировку развал-схождения это:

  • Постоянный уход с прямолинейного курса в одну из сторон;
  • При повороте слышится визг резины;
  • неравномерная изношенность резины;
  • трудность управления при маневрах;
  • Каждые 20000 км.


Если у вас в машине наблюдается один из этих признаков, стоит задуматься о регулировке развал схождения. Отвезите для диагностики и регулировки свой автомобиль на СТО. Не рискуйте понапрасну своей жизнью.
 

Регулировать развал-схождения самому или лучше на СТО?

Перед процедурой регулировки развал схождения выполняются следующие действия:

  • Осмотр авто и диагностика ходовой части автомобиля;
  • проверка давления шин;
  • Определяется компенсация биения обода колеса;
  • Общая диагностика геометрии ходовой части.


Если автомобиль успешно прошел проверку, машину загоняют на стенд и с помощью стенда производят регулировку.Вся процедура диагностики и регулировка занимает по времени около часа.

Для автовладельца это выглядит так. Он привозит автомобиль на станцию СТО и оставляет автомобиль. В Киеве на СТО обычно есть комната отдыха, в которой автовладелец может посидеть отдохнуть, выпить чашечку кофе и дождаться, когда специалисты проведут регулировку развала схождения. В Киеве обычно это 3d развал схождение, либо любой другой ремонт авто. По окончании работы, автовладелец получает автомобиль с отрегулированным развал схождением, акт выполненной работы и гарантийные обязательства. Регулировка развал схождения в Киеве имеет цену от 800 грн.

Неопытные автовладельцы иногда решают и делают регулировку сами. Мы не рекомендуем это делать, так как от того правильно ли выполнена регулировка зависит не только ваша жизнь, но и жизнь других участников дорожного движения.

При неправильной регулировке автомобиль на хорошей сухой дороге еще как то слушается управления. То на мокрой или обледеневшей дороге машину начинает сильно заносить влево или вправо. Для удержания машины приходиться усиленно корректировать движение автомобиля рулевым колесом. Такое поведение машины увеличивает шансы попадания в ДТП. Неправильная регулировка может привести к выезду на встречную полосу и серьезному ДТП.

Вывод

Рассмотрев что такое развал схождения, как его производят, какие последствия могут быть от неправильной регулировки. Мы видим что лучше потратить небольшую сумму и доверить сделать эту нужную регулировку вашего автомобиля специалистам. Получив при этом гарантию выполненной работы. При правильно выполненной работе вы получите экономию на стоимости резины. Да и то, что машина будет лучше слушаться. Ведь от того как ведет себя машина на дороге зависит Ваша жизнь. А стоит ли рисковать своей жизнью и жизнь окружающих? Доверьте эту работу специалистам.

разбить — Викисловарь

Английский

Глагол[править]

разрыв ( от третьего лица сингулярное простое нынешние прерывает , настоящего причастия разрыв , простые последние сломалось , сломано или (неформальный ) сломался )

  1. (непереходный) Прекратить работу. (машина, компьютер, транспортное средство)

    Я боюсь, что мой компьютер сломается , если я попытаюсь запустить его на слишком высокой скорости.

  2. (непереходный) Чтобы разрушиться, физически или структурно. (неожиданно)
  3. (непереходный) Снести, снести. (намеренно)
  4. (непереходный) Перестать функционировать. (другие)
  5. (непереходный) Потерпеть неудачу, особенно по социальным или политическим причинам.

    Прерваны переговоры между премьер-министром Джоном Доу и оппозиционной партией.

    Отношения разорваны между Грецией и Турцией.

  6. (непереходный, идиоматический) Сдаться, смягчиться, уступить или сдаться.

    Стоит ли нести его в ремонтную мастерскую, или лучше сломать и купить новый?

  7. (эргатив, образно) Стать или стать нестабильным из-за стресса, физически или умственно рухнуть.

    Теперь она вернулась к работе после того, как на днях сломала .

    • 1922 , Бен Трэверс, Кукушка в гнезде , глава 6:

      София сломалась здесь.Даже в этот момент она подсознательно сравнивала свое исполнение роли несчастной невесты с исполнением мисс Мари Лор.

    • 1936 15 сентября , Ф. Скотт Фицджеральд, письмо Беатрис Дэнс:
      Что касается Эрнеста… Он так же нервно разбит , как и я, но проявляется это по-разному. Он склонен к мании величия, а я к меланхолии.
  8. (эргатив, образно) Сделать или стать слабым и неэффективным.

    Его власть и влияние на его координаты постепенно рушились.

    • 2012 2 июня, Фил Макналти, «Англия 1:0 Бельгия», в BBC Sport :

      Подход Ходжсона может и не быть жестким в разбирательствах в Польше и Украине, но первые данные свидетельствуют о том, что они будут на сломать .

  9. (эргатив) Вызывать (вызывать) распад, разлагаться.

    Листья и трава превратятся в компост быстрее, если вы будете держать их во влажном состоянии.

  10. (эргатив, образно) Разделить на части, дать более подробную информацию, дать более глубокий анализ.

    Если вы не понимаете, попросите его расшифровать цифры для вас.

  11. (эргатив) Переваривать.

    Его желудку потребовалось некоторое время, чтобы переварить его пищу.

Переводы[править]

(машина) для прекращения работы

(компьютер) для прекращения работы

(транспортное средство) для прекращения работы

неожиданно разрушиться физически или структурно

намеренно снести

перестать действовать; (кроме указанных выше)

потерпеть неудачу, особенно по социальным или политическим причинам

стать нестабильным или рухнуть, умственно или иным образом

стать слабым и неэффективным

разделить на части для анализа

См. также[править]

Существительное[править]

разбивка ( множественное число разбивка )

  1. Опечатка в разбивке .

Самый быстрый словарь в мире | Vocabulary.com

  • поломка прекращение работы или функционирования

  • сломанный не в рабочем состоянии

  • сделка на понижение убедить продавца согласиться на более низкую цену

  • щебень любое из различных растений рода Saxifraga

  • надавить с усилием тяжелым весом

  • пристегнитесь, начните работать очень усердно

  • подавление жестоких репрессивных действий

  • принимать жесткие меры подавлять или подавлять (что-то, что считается нежелательным)

  • срывать экспресс или произносить спонтанно

  • сбить переместить что-то или кого-то на более низкую позицию

  • выслеживать, преследовать для еды или спорта (например, диких животных)

  • высыпания начинаются внезапно и иногда бурно

  • побег из тюрьмы

  • взламываются внезапно извергаются или усиливаются

  • прижать прижать

  • прорыв акт важного открытия

  • Как расщепить артишоки | Рецепты, обеды и идеи легкой еды

    Шаг 1

    Прежде чем обрезать артишоки: наполните большую кастрюлю холодной водой и выдавите в нее 3 лимона (получится так называемая подкисленная вода). Позже нарезанные сердцевины артишоков нужно будет бросить прямо в воду с лимоном, чтобы они не потемнели.

     

    Чтобы обрезать артишоки: положите артишок на бок и обрежьте коричневый одревесневший кончик стебля. С помощью очень острого или зубчатого ножа срежьте верхнюю треть колючих листьев артишока, оставив плоскую верхушку.

    Шаг 2

    Руками оторвите самые жесткие крайние листья снизу артишока, оставив большинство листьев нетронутыми.

    Шаг 3

    Снова положите артишок на доску, на этот раз разрежьте его вдоль пополам от стебля до верхушки.

    Шаг 4

    С помощью ножа для очистки овощей или овощечистки осторожно снимите верхний слой стебля.

    Шаг 5

    Используйте ложку, чтобы соскрести несъедобную пушистую крошку в центре артишока.

    Шаг 6

    Вуаля — у вас артишоковое сердце! Быстро, поместите его в подкисленную воду.Повторите, чтобы обрезать остальные артишоки.

    Совет Аманды (плюс рецепт)

    Начните с малого и займитесь сначала маленькими артишоками, а затем переходите к большим — подготовка практически такая же. «Небольшой размер молодых артишоков делает их более нежными и съедобными», — говорит она.

    Получите рецепт: Маринованные артишоки

    Как определить требования к гибкому управлению проектами

    Если клиент — король, то Agile — это метод поддержания и развития отношений между субъектом и королем!

    Agile — серьезное модное словечко, которым пользуются многие!

    По сути, это современная система управления проектами с итеративным и поэтапным подходом к удовлетворению бизнес-требований на протяжении всего жизненного цикла проекта.Постоянная и максимальная ценность — еще одна главная цель Agile.

    Изображение предоставлено: medium.com

    Итак, основными принципами гибкого управления проектами являются:

    • Вам нужно разбить требования проекта на мелкие части
    • Расставить приоритеты требований по уровню важности
    • Agile-управление проектами укрепляет совместную рабочую среду с клиентами
    • Гибкие проекты регулярно отражают, расширяют и корректируют в соответствии с требованиями заказчика
    • Планирование и выполнение являются неотъемлемой частью гибкого управления проектами

    Знание требований заказчика и их выполнение — это сердцевина гибкой системы управления проектами, где документация является наиболее важной частью.

    Гибкий процесс управления проектами

    Гибкий процесс управления проектами включает следующие этапы:

    Разбор требований к гибкому процессу управления проектами

    Традиционный процесс составления требования включает создание документа SRS (спецификация требований к программному обеспечению) или SoW (объем работ), который включает все аспекты программного обеспечения в одном документе. Все эти аспекты включают в себя функции, которые необходимо реализовать, функциональные требования, проектные ограничения, ожидаемую производительность, безопасность и т. д.

    Документ с требованиями к программному обеспечению требует значительного времени для компиляции и исправления. Это приведет к задержке выхода продукта на рынок, поскольку этот метод является итеративным с точки зрения написания, пересмотра и исправления. Кроме того, это всеобъемлющий документ, в котором читатели могут потерять суть, просматривая его.

    Этот подход постепенно теряет свою популярность, и новый подход вот-вот заменит его в связи с меняющимися потребностями рынка и конкуренцией среди различных поставщиков. Да…! Мы говорим о документировании требований «Путь Agile» в виде тем, эпиков и пользовательских историй. Этот процесс имеет несколько преимуществ:

    1. Основное внимание в документе по управлению гибкими проектами уделяется акценту на пользовательских историях; который включает в себя, кто собирается его использовать и как они собираются его использовать.
    2. Гибкое управление проектами позволяет вам выйти на рынок на раннем этапе, поскольку вы можете выпустить приложение после реализации основных основных функций, имеющих наивысший приоритет для пользователей.Это можно делать итеративно несколько раз в зависимости от выбранных приоритетов. Поддерживать интерес пользователей к функциям, с которыми они сталкиваются, поскольку они постоянно видят некоторый прогресс или некоторые интересные интересные функции на своевременной основе!
    3. Этот подход поощряет обратную связь с конечными пользователями и внедрение дополнительных функций на основе интереса пользователей. Это, в свою очередь, обеспечивает преимущество на конкурентном рынке с постоянно меняющимися потребностями пользователей.
    4. Гибкое управление проектами обеспечивает простоту документирования требований, которые легко понять, а также реализовать для команды разработчиков.

    Анализируя преимущества гибкого подхода к управлению проектами, мы объясняем отправную точку :

    Бизнес-структуры, которые создают программное обеспечение, называются владельцами продукта, потому что они знают, чего хотят конечные пользователи от продуктов. Владельцы продукта выполняют требования в форме пользовательских историй, которые представляют собой конструктивные нарративы. Разбивка требований может быть объединена в следующие шаги:

    Советы по разбивке требований Agile:

     
    1. Прежде всего, поставьте себя на место пользователя при определении пользовательских историй.Учтите, что вы пользователь и хотите, чтобы что-то было достигнуто. Теперь вам нужно определить, каковы ваши ожидания как пользователя. Попробуйте записать это в пользовательской истории формы. Функция, которую вы определяете, должна быть ценной для конечного пользователя.  
    1. Не путайтесь с Theme, Epic и User Stories при разбивке требований Agile. Основная цель должна состоять в том, чтобы разбить требования в форме пользовательской истории настолько, насколько это возможно, чтобы каждая пользовательская история соответствовала мнемонике INVEST .
    1. При написании пользовательских историй подумайте о трех компонентах, как показано ниже. Скажем, я хочу, чтобы пользователь мог купить продукт на платформе электронной коммерции.

    Компоненты

    Запросы

    Ответы

    Формирование пользовательской истории

    Кто?

    Кто будет использовать эту функцию?

    Покупатель/покупатель

    В качестве покупателя/покупателя ,

    Что?

    Чего они хотят?

    Купить продукт

    Я хочу приобрести товар

    Почему?

    Зачем им это ?

    Использовать/потреблять продукт (это может быть потребность или просто хобби)

    Чтобы я мог потреблять/использовать/использовать его .

     

    После выполнения вышеуказанного шага снова задайте вопрос. Можно ли дальше разбирать? Если да, то сделайте это. И спрашивайте в конце каждой пользовательской истории.

    Может возникнуть вопрос, как мы можем узнать, можно ли дальше разбить пользовательскую историю или нет? Покажи нам.

    Каковы предварительные условия для покупки пользователем продукта?

    1. Посмотреть продукт и его детали
    2. Выберите товар и добавьте его в корзину
    3. Оформить и оплатить товар (тут возникает еще один вопрос, куда отправить товар? И возникает новая user story)

    Теперь давайте попробуем еще разбить это.Постарайтесь продумать все возможные сценарии, чтобы я мог удовлетворить приведенную выше пользовательскую историю.

    Карточка:

         Я должен увидеть список продуктов

         Чтобы я мог выбирать продукты для покупки.

     

         Разговор:

         Вы можете предоставить эскиз, каркас, макет или дизайн, чтобы показать, как будет выглядеть экран (визуализация).

         Критерии подтверждения или приемки (контрольный список):

      • Пользователь должен иметь возможность видеть список всех продуктов
      • Пользователь должен видеть миниатюру продукта, название продукта, цену продукта, рейтинг и отзывы.(независимо от требований)
      • При нажатии на миниатюру должно появиться увеличенное изображение.
      • При нажатии на информацию о продукте я попаду на страницу сведений о продукте.
      • Должна быть возможность добавить товар в корзину.
      • Должна быть возможность добавить продукт в список желаний.

     

         Я должен иметь возможность просматривать сведения о продукте

         Чтобы я мог узнать об этом побольше.

     

         Разговор:

         Вы можете предоставить эскиз, каркас, макет или дизайн, чтобы показать, как будет выглядеть экран (визуализация).

         Критерии подтверждения/приемки:

      • При щелчке/прикосновении к продукту на экране со списком продуктов должен появиться этот экран.
      • Пользователь должен иметь возможность видеть название продукта, изображения продукта, фактическую цену продукта, цену продукта со скидкой, проверку доставки на основе пин-кода, рейтинги, отзывы и т. д. (при необходимости)
      • Пользователь должен иметь возможность прокручивать изображения продуктов, чтобы увидеть все изображения. (это можно рассматривать как отдельную пользовательскую историю, как показано ниже; такой подход сделает историю небольшой и простой в соответствии с принципом INVEST)
      • Пользователь должен иметь возможность увидеть увеличенное изображение, нажав на миниатюру изображения.
      • Должна быть возможность добавить товар в корзину.
      • Должна быть возможность добавить товар в список желаний.

     

    1. Не пытайтесь разбить пользовательские истории на карты, разговоры и подтверждения за один раз. Просто попробуйте подумать о разбиении требований на более мелкие детали в виде пользовательских историй только с учетом того, кто, что и почему.  
    1. После того, как истории определены, пересмотреть и попытаться установить отношения между пользовательскими историями и подумать, можно ли объединить некоторые пользовательские истории в кучу? Если да, то эта группа станет вашим EPIC.  

    Проще говоря, Эпик — это большой кусок работы, имеющий общие цели. Эпопея может быть требованием клиента, функциями или бизнес-требованиями. Детали, необходимые для создания эпоса, называются историями.

    Например, я хочу разработать функцию входа в систему.

    Как вы знаете, существует несколько способов входа/авторизации.

    • Вход через форму
    • Войти с помощью Google
    • Войти через Twitter
    • Войти через Facebook
    • Вход с помощью OTP (одноразовый пароль)

    Вы можете рассматривать эту группу пользовательских историй как Login Epic, и вы можете рассматривать пользовательские истории для всего пользовательского модуля как свою тему. Он может включать в себя «Регистрация», «Вход в систему», «Выход из системы», «Забыли пароль», «Изменить пароль» и т. д.,

    .
    1. Последнее, но очень важное, устанавливает приоритеты среди определенного списка пользовательских историй в зависимости от потребностей бизнеса.  

    Расстановка приоритетов зависит от важности или деловой ценности пользовательской истории.

    В частности, последовательное выполнение этих гибких советов поможет вам разбить требования пользователей на функциональные возможности, соответствующие бизнесу.После подробных пользовательских историй мы можем перейти к взаимодействиям с пользователями и дизайну, но точность взаимодействий будет зависеть от итераций, выполненных на предыдущих этапах. Наличие высококачественных обзоров, которые будут оценивать и маргинализировать эти требования от несостоятельности, является средством для сужения документа.

    Одним из популярных agile-программ является Agilean, Wrike, Trello, JIRA, Asana, Active Collab, Binfire, Planbox и т. д.

     

    Как разрушить разобщенность внутри организации (пошагово)

    1. Карьерный рост
    2. Как разрушить разобщенность внутри организации (пошагово)
    Редакция Indeed

    3 июня 2021 г.

    Успешная организация часто поощряет сотрудничество между различными отделами.Однако концепция организационной разрозненности может препятствовать взаимодействию и общению между этими группами. Понимание разрозненности и шагов, которые вы можете предпринять, чтобы разрушить эти барьеры, может помочь организациям и сотрудникам процветать. В этой статье мы обсудим важность устранения разрозненности внутри организации и предложим шаги и советы по проведению этого процесса.

    Что такое бункеры?

    Бункеры представляют собой разделение между людьми или группами внутри организации. Вы можете найти несколько типов бункеров, как материальных, так и нематериальных.Например, отделы представляют собой распространенный пример организационной разрозненности. Организации делят сотрудников на группы в зависимости от их должностей, обязанностей и навыков. Когда существует обособленное мышление, эти отделы сосредоточены исключительно на своих целях и задачах, и их члены редко взаимодействуют с людьми из других отделов. В результате информация, ресурсы и навыки могут оказаться в ловушке в отдельных отделах из-за отсутствия связи между ними.

    Связанный: Что такое организационные бункеры? Плюсы и минусы и как их устранить

    Почему так важно преодолевать разрозненность?

    Разрушение разобщенности — это процесс ограничения или устранения разногласий между людьми или группами в организации.Этот процесс может изменить как материальные, так и нематериальные барьеры между ними. Когда у отделов замкнутый менталитет, они не делятся информацией или ресурсами ни с кем за пределами своей группы. Такие разделения могут препятствовать общению и сотрудничеству в рамках всей организации. Когда организации пытаются разрушить эти разрозненности, они могут предложить множество преимуществ, в том числе:

    • Поощрение совместной работы: Один из способов разрушить разрозненность — включить инструменты совместной работы в рабочее место. Эти инструменты позволяют людям из разных отделов и групп легко общаться и работать друг с другом над организационными проектами.

    • Способствует лучшему принятию решений. Устранение разрозненности позволяет группам делиться информацией и ресурсами с отдельными лицами в организации и побуждает их к этому. Этот свободный поток информации может помочь менеджерам и руководителям принимать более обоснованные решения, поскольку им доступно больше данных.

    • Повышает производительность. Когда отделы делятся своими ресурсами и талантами, это помогает им более эффективно выполнять задачи и проекты.Помимо обращения за помощью к другим отделам, сотрудники могут найти возможность учиться у них, чтобы улучшить свои обычные процессы.

    • Способствует инновациям: различные отделы представляют уникальные навыки и знания. Объединение этих групп для решения проблем или работы над проектами может привести к более инновационным решениям из-за этих различных точек зрения.

    Как устранить разрозненность

    Вы можете использовать следующие шаги в качестве руководства для устранения разрозненности внутри организации:

    1.Установите видение организации

    Заявление о видении организации определяет ее цель и то, чего она надеется достичь. Создание общего видения для всей организации может помочь разрушить разрозненность между различными группами и поощрить командный менталитет. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на том, чего должны достичь их соответствующие отделы, менеджеры и сотрудники могут понять, как они могут внести свой вклад в постоянный рост и успех организации. Лидеры организации могут встретиться с менеджерами, чтобы обсудить и утвердить это видение.Во время этих бесед они могут определить долгосрочные цели, которые организация стремится достичь, и роль каждого отдела в этих усилиях.

    Заявление о видении должно также включать ценности организации. Эти ценности в конечном счете соответствуют ее целям, но должны представлять принципы или идеи, наиболее важные для организации. После того, как команда руководителей определилась с заявлением о видении, она может продвигать его по всей организации с помощью массовых рассылок.Организация также может включить свое видение в справочники сотрудников и свои веб-сайты или платформы социальных сетей. Постоянное напоминание сотрудникам об этом видении может помочь мотивировать и вдохновить их на поддержание этого командного менталитета.

    Связанный: 12 вопросов о видении, которые помогут сфокусировать вашу организацию

    2. Поставьте общие цели

    Как уже упоминалось, цели играют важную роль в заявлении о видении организации. Эти долгосрочные цели могут служить объединяющей силой для сотрудников организации.Когда существует разрозненность, каждый отдел разрабатывает свои собственные цели и задачи, исходя из своих желаний или потребностей. В результате эти цели могут не всегда совпадать с целями другого отдела.

    Устанавливая и продвигая общие цели, каждый отдел вместо этого может подумать о том, что ему необходимо сделать для их поддержки. Например, организация может поставить общую цель улучшить свою общую репутацию среди клиентов. Отдел обслуживания клиентов может поставить перед собой цель повысить удовлетворенность за счет увеличения среднего времени отклика.Между тем, группы разработчиков продукта могут разрабатывать цели, основанные на повышении качества предложений организации. Хотя краткосрочные цели могут различаться в разных отделах, их результаты приносят пользу организации, а не только им самим.

    Связанный: Всеобъемлющее руководство по организационным целям

    3. Обеспечьте стимулы

    Сотрудники с изолированным мышлением иногда могут сосредоточиться на достижении своих неотложных потребностей, а не на текущих целях организации.Лидеры могут использовать стимулы и другие инструменты мотивации для дальнейшего преодоления таких барьеров. Эти стимулы могут побудить сотрудников выйти за рамки своих типичных или обязательных задач и принять участие в деятельности, которая помогает организации достичь своих целей.

    Например, организация может поставить перед собой цель увеличить численность персонала, чтобы повысить уровень производительности. Он может начать реферальную программу для сотрудников, предлагая денежное вознаграждение тем, кто направляет потенциальных кандидатов на работу в отдел кадров.Такие поощрения могут помочь побудить сотрудников всей организации давать рекомендации, даже если новые решения о найме не затрагивают их напрямую.

    4. Поощряйте сотрудничество между отделами

    Организации могут преодолевать разобщенность между отделами, поощряя или требуя от них совместной работы над проектами. Эти проекты ставят конкретные цели для совместной работы разных отделов. Это сотрудничество также способствует обмену ресурсами, информацией и знаниями в различных областях организации.Это также позволяет сотрудникам понять роли других в организации, и они могут использовать эту информацию для улучшения будущих проектов или процессов.

    Например, если организация хочет запустить новый веб-сайт, она может создать проектную группу, состоящую из представителей отдела маркетинга и информационных технологий. Веб-разработчики из ИТ-команды создают веб-сайт, а специалисты по маркетингу и графические дизайнеры создают размещенный на нем контент. Эти отделы представляют разные таланты и навыки, и их объединение может помочь разработать и запустить проект более эффективно.В рамках проектов эти отделы также могут узнавать друг о друге и о том, как они работают. Эти идеи могут помочь им более эффективно работать вместе в будущем, потому что они уже понимают потребности и способности друг друга.

    Подробнее: Сотрудничество между отделами: 12 советов по развитию его на работе

    5. Назначьте представителей по связям между отделами

    Руководителям может быть полезно назначить роли по связям для межведомственных проектов. Эти люди могут помочь наладить связь между партнерами по сотрудничеству, чтобы проект оставался целевым.Например, они могут организовывать регулярные встречи с сотрудниками из каждого отдела, чтобы собирать информацию о ходе работы и выявлять проблемы. Представитель может делать заметки и обеспечивать передачу информации всем заинтересованным сторонам. В случае возникновения конфликтов они также могут выступать в качестве посредника для поддержания уважительного партнерства. Когда один отдел выявляет препятствие, созданное другим, представитель может выслушать каждую сторону и разработать решение, которое поддержит всех.

    6. Проведение мероприятий и мероприятий по сплочению коллектива

    Вместо того чтобы сосредотачиваться на учениях по сплочению коллектива внутри отделов, организации могут поощрять межведомственные учебные программы или мероприятия.Они могут размещать эти программы со всей организацией или в группах, чтобы способствовать будущему сотрудничеству между конкретными отделами. Командообразующие упражнения включают действия, которые побуждают участников работать вместе более эффективно. Эти мероприятия могут помочь людям лучше узнать друг друга как в личном, так и в профессиональном плане. Они также могут помочь отработать навыки работы в команде, такие как общение.

    Проведение личных мероприятий также дает возможность членам различных групп встречаться и взаимодействовать друг с другом. Эти программы могут соответствовать его общему видению и целям. Например, организации могут внедрить курсы повышения квалификации для улучшения навыков, таких как обслуживание клиентов, управление временем или использование определенных технологических инструментов. Организации также могут организовывать мероприятия, направленные на повышение осведомленности о конкретных темах, таких как разнообразие на рабочем месте.

    7. Поощряйте общение

    Поощрение открытого, честного и регулярного общения в рамках всей организации может помочь различным отделам и отдельным лицам чувствовать себя более комфортно при взаимодействии.Это также может способствовать большей социализации среди различных групп. В зависимости от размера организации, она может проводить ежемесячные собрания, на которых собираются все отделы для обсуждения обновлений компании. Во время этих встреч менеджеры могут рассказать о достижениях или других важных новостях, происходящих в их отделе. Когда все понимают, что происходит за пределами их группы, это может укрепить командный менталитет. Если организация не может проводить личные встречи, она может рассмотреть возможность обмена аналогичной информацией через ежемесячный информационный бюллетень для всей организации или виртуальное мероприятие.

    См. также: 14 коммуникационных стратегий для преодоления коммуникативных барьеров на рабочем месте

    8. Используйте инструменты для совместной работы

    Руководители могут упростить взаимодействие между отделами и отдельными лицами в рамках организации, внедрив инструменты и программное обеспечение для совместной работы. Эти инструменты могут охватывать широкий спектр бизнес-потребностей, таких как общение. Инструменты обмена мгновенными сообщениями позволяют людям общаться между разными отделами или этажами офиса, не покидая своего рабочего места.Удаленные организации выигрывают от использования программного обеспечения для виртуальных собраний, чтобы обеспечить общение лицом к лицу и поддерживать связь сотрудников, несмотря на физические барьеры.

    Совместное использование ресурсов и информации является важным компонентом преодоления разобщенности. Организации могут найти множество инструментов и программного обеспечения, которые позволяют сотрудникам обмениваться документами и получать к ним доступ через Интернет или облачные сервисы. Эти инструменты особенно полезны для совместной работы между отделами. Например, отделы маркетинга и ИТ могут не иметь доступа к одним и тем же данным.С помощью инструментов совместной работы они могут обмениваться информацией друг с другом, которая поможет им выполнять задачи проекта.

    Связанный: 65 Инструменты для совместной работы, способствующие совместной работе

    9. Уменьшение физических барьеров

    Разрозненность внутри организации иногда может быть физической. Если определенные отделы или сотрудники никогда не видят друг друга, это может затруднить их взаимодействие. Когда это возможно, организации могут рассмотреть вопрос о реструктуризации своих офисов, чтобы они чувствовали себя более открытыми.Выбранная ими планировка также может зависеть от количества имеющихся у них офисных помещений. Например, в некоторых организациях несколько отделов размещаются на одном этаже, а сотрудники работают в кабинках вместе со своими коллегами по отделу. Эта частично открытая компоновка упрощает общение между отделами, поскольку люди могут ходить к рабочим местам друг друга.

    В других организациях используются полностью открытые планировки без перегородок, стен и других барьеров, разделяющих рабочие места сотрудников. Такой макет позволяет всем видеть и понимать, что делают их коллеги на работе, и легко общаться.Офисы также могут реструктурировать свою среду более мелкими способами. Например, они могут поощрять использование общих пространств, таких как комнаты отдыха. Обозначение мест, где сотрудники могут собираться и взаимодействовать друг с другом, может помочь улучшить взаимодействие и социализацию между различными рабочими группами.

    10. Продолжайте следить за прогрессом

    После принятия мер по устранению разрозненности руководители отслеживают и оценивают результаты. В зависимости от целей, которые они ставят, у них могут быть измеримые данные, которые показывают, достигает ли организация ключевых показателей более эффективно с момента внедрения усилий по преодолению разрозненности.Например, если организация стремилась улучшить свою репутацию, у отделов могут быть данные, которые определяют, улучшились ли рейтинги удовлетворенности клиентов за этот период.

    Для получения менее ощутимых результатов руководители могут продолжать продвигать открытое общение, получая информацию непосредственно от отделов и сотрудников. Эти руководители могут опросить руководителей отделов, чтобы узнать их мнение об изменениях, которые они заметили. Они также могут рассылать опросы сотрудникам, чтобы узнать их мнение. Если сотрудники и менеджеры описывают положительные изменения, это может показать, что усилия помогли преодолеть разрозненность.В противном случае руководителям может потребоваться определить способы дальнейшего сокращения или устранения разногласий внутри организации для содействия сотрудничеству и общению.

    Что такое разрозненность и как ее разрушить

    Чтобы организации работали эффективно, командам необходимо общаться. Без тесного межкомандного сотрудничества работа часто дублируется, проекты запускаются медленнее, команды конкурируют за ресурсы (вместо того, чтобы работать вместе), а общекорпоративные цели упускаются из виду, потому что люди просто не работают вместе для их достижения.

    Проще говоря: ваша команда не должна работать в пузыре. И хотя это может показаться очевидным, вас может удивить, как бункеры подкрадываются к вам — вы можете даже не заметить их формирования, пока проблема не станет слишком глубоко укоренившейся.

    Если оставить без внимания разрозненность на рабочем месте, это может иметь долгосрочные негативные последствия как для успеха вашего бизнеса, так и для общей вовлеченности сотрудников. По данным Salesforce, 86% руководителей называют недостаточную совместную работу или неэффективную коммуникацию основной причиной неудач в бизнесе.Другое исследование Университета Квинса показало, что 39% сотрудников считают, что их товарищи по команде недостаточно сотрудничают.

    В этой статье мы рассмотрим, как узнать, образуются ли в вашей команде разобщенности, и что вы можете сделать, чтобы предотвратить и решить эту проблему.

    Что такое бункеры?

    Вы можете спросить себя: что такое «хранилище»?

    Давайте начнем с того, что представим настоящее силосное хранилище — вы знаете, те высокие вещи, которые хранят зерно (и все остальное снаружи) на ферме. Зерно в одном бункере никогда не смешивается с зерном в других бункерах, даже если оно находится на одной ферме.

    Бункеры на рабочем месте — почти то же самое. Но вместо зерна у вас есть товарищи по команде. И вместо фермы у вас есть отдел или компания. Разобщенность на работе означает, что команды работают в относительной изоляции друг от друга. Для сотрудничества или общения прилагаются небольшие усилия, что приводит к смещению приоритетов, избыточной или дублирующей работе, недоверию, борьбе за власть и снижению общей эффективности команды.

    Это также может быть просто неприятно. Как будто две подкоманды узнают, что они обе работали над одними и теми же целевыми страницами для предстоящего запуска продукта, изо всех сил пытаясь добраться до финиша, только чтобы понять, что кто-то еще делает ту же работу.Если бы они сотрудничали с самого начала, они могли бы избежать дублирования работы и более эффективно разделять и властвовать перед запуском.

    Как в командах образуется разрозненность?

    Разрозненность — это не просто проблема коммуникации, хотя коммуникация может быть ее частью. Это также о том, как работают команды. Современное рабочее место объединено в сеть с межфункциональными командами и узлами совместной работы. Разрозненность возникает, когда команды или организации не обновляют свои методы работы, чтобы поддерживать (и подпитывать) этот новый межфункциональный характер работы.По мере того, как компании растут или организации переходят от удаленной к гибридной работе, командам приходится работать еще усерднее, чтобы не допустить образования разрозненности.

    Вот некоторые из наиболее распространенных причин разрозненности на рабочем месте:

    1. Обмен информацией не является приоритетом: Чтобы отделы работали наиболее эффективно, команды должны работать вместе, а не как отдельные подразделения. Но когда разные команды используют разные приложения и инструменты для своего рабочего процесса, а совместное использование не является приоритетом как часть корпоративной культуры, объединение людей может показаться тяжелой задачей.Когда организации не показывают, что обмен информацией является приоритетом (и упрощают это для людей), это может оказать долгосрочное влияние на прозрачность. Люди не знают, над чем работают, какие приоритеты и почему принимаются решения, что может привести к недоверию между командами, смещенным приоритетам и дублирующим потокам работы.
    2. Циклы связи и обратной связи разорваны: Вы хотите, чтобы ваша команда чувствовала себя уверенно, активно делясь информацией с другими, но для этого требуется уровень доверия и открытости, которого может быть трудно достичь.Когда открытое общение и обратная связь не являются частью структуры вашей команды, люди могут чувствовать, что они ходят по яичной скорлупе, когда что-то не работает, и продолжают работать в том же духе, несмотря на проблемы. Без прочной петли обратной связи и регулярного ритма, когда люди проверяют друг друга, команды и отдельные лица естественным образом начинают работать в пузыре. Сотрудничество, естественно, пострадает, если люди не будут общаться открыто.
    3. Люди не могут легко сотрудничать: Сотрудничество должно идти сверху вниз.Если менеджеры и руководители вашего отдела не ищут возможности для общения и совместной работы, маловероятно, что люди на уровне IC будут чувствовать себя вправе делать то же самое.

    Проверка бункера: Если что-то из следующего звучит знакомо, это может означать, что у вас проблемы с бункерами в вашей команде.

    «Кто отвечает за X?»

    «Когда это было решено?»

    «Фу! Только что понял, что другая подгруппа тоже работает над этим.🤦»

    «Есть ли для этого документ?»

    «Знаете ли вы, что другая команда уже провела исследование по этому вопросу?»

    «Просто прочитайте документ по запуску сообщений. Вы уверены, что мы нацелились на нашего целевого пользователя?»

    «Я думал, что эта часть продукта принадлежит нам!»

    «Подождите, что происходит?!?»

    Попробуйте Range for Check-ins бесплатно

    Начните вырабатывать привычку отмечаться в своей команде, чтобы помочь всем оставаться синхронизированными и чувствовать себя на связи. Создайте бесплатное рабочее пространство сегодня.

    Как разрушить разобщенность (или вообще предотвратить ее формирование)

    Повышение прозрачности, поощрение открытого общения и создание дополнительных возможностей для сотрудничества могут помочь вашей команде разрушить разрозненность, если она уже сформировалась… или предотвратить ее от происходящего в первую очередь.

    Узнайте, как устранить разрозненность с помощью Range

    Повышение прозрачности

    Разрозненность возникает, когда команды не знают, над чем работают друг друга, поэтому первым шагом к решению для них является четкая проектная документация и обмен информацией.

    • Улучшите видимость проекта с помощью межгрупповых проверок: Регулярные обновления статуса (например, проверки), распространяемые между командами и отделами, помогают всем оставаться на связи, в курсе и на связи по проектам, которые находятся в процессе выполнения. Они помогают большим командам и отделам оставаться синхронизированными (и в здравом уме), особенно когда происходит много дел. Проекты запускаются быстрее, а организации становятся более эффективными, потому что у всех есть приоритеты, команды знают, кому что принадлежит, и люди могут легко определить области для совместной работы, чтобы продвигать работу.

    Совет: Работа распределена по нескольким приложениям? Разные подгруппы используют разные инструменты? Не проблема. Range соединяется с Asana, GitHub, Google Docs и т. д., поэтому обмен обновлениями с другими командами занимает всего несколько минут общего времени. Вы даже можете добавить прямые ссылки на планы проекта и другую вспомогательную документацию, чтобы делиться контекстом со всеми, даже если они не входят в вашу непосредственную команду.

    • Стандартизируйте свои спецификации проекта и используйте их для каждого проекта: спецификаций проектов и одностраничных страниц помогают командам достичь согласованности и открывают двери для более тесного сотрудничества, поскольку каждый имеет представление о том, что происходит.Каждый из них должен включать временную шкалу, право собственности на проект (включая диаграмму RACI) и подробную информацию о результатах. Может быть полезно создать шаблон спецификации проекта для вашего отдела, чтобы сэкономить время и убедиться, что стандартный набор информации включен в каждый из них. Не уверен, где начать? Ознакомьтесь с нашим шаблоном спецификации проекта.
    • Сделайте обмен обновлениями приоритетом для всего отдела: Прозрачность — это работа всей команды, и вам нужно привлечь всех, чтобы это было максимально эффективно.Чтобы способствовать полному участию, лучше всего установить четкие ожидания и использовать инструменты, которые легко включить в существующий рабочий процесс. Со временем это сделает кросс-командный обмен второй натурой.

    Совет: Range Check-ins упрощают внедрение всей командой. Вы можете установить расписание, чтобы все были синхронизированы, использовать подсказки, чтобы людям не приходилось слишком много думать о совместном использовании, и организовать все по командам, чтобы более эффективно отслеживать работу в организации. Вы даже можете подключить Range к Slack, чтобы делиться соответствующими обновлениями и следить за ними там, где вы уже общаетесь друг с другом.

    Поощряйте открытое общение

    Проактивное открытое общение играет ключевую роль в предотвращении и устранении разобщенности. Инвестиции в психологическую безопасность могут помочь вам создать культуру, в которой людям будет комфортнее высказываться и делиться идеями, что, в свою очередь, будет способствовать более тесному сотрудничеству и обмену мнениями между командами.

    • Укрепите доверие и понимание в отделе: Вы можете помочь товарищам по команде чувствовать себя более уверенно, активно делясь информацией, укрепляя доверие и понимание в команде или отделе.Для начала попробуйте начать свой день или неделю с легкой проверки того, как дела у людей. (Наша команда использует смайлики и цвета, чтобы описать наше настроение каждое утро в рамках нашей проверки. Это более доступно и помогает людям открыться, не рассказывая больше, чем им удобно.) Эта практика укрепляет психологическую безопасность, показывая всем что нормально открываться и быть настоящими друг с другом. Со временем это улучшит доверие, общение и может привести к инновациям в вашей команде.

    Совет: Чтобы побудить людей делиться эмоциями, начните с моделирования поведения для остальной части команды. Если у вас тяжелый день, скажите об этом. Если вас что-то отвлекает вне работы, сообщите об этом. Если эксперимент, который вы пытались провести, с треском провалился, поделитесь им. (Неудача должна быть тем, о чем люди могут спокойно говорить, а не тем, от чего они уклоняются). помочь вашему отделу создать общее чувство памяти, углубить понимание и укрепить связи.Мы рекомендуем использовать сочетание беззаботных вопросов, не связанных с работой, и более глубоких вопросов, которые помогают людям узнать о стилях работы друг друга. Мы собрали электронную книгу, полную вопросов, чтобы помочь вам начать работу над этим.

  • Внедрите обратную связь в структуру вашей команды: Предоставление и получение обратной связи помогает людям расти, а командам работать слаженно. Для межкомандного сотрудничества ретроспективы проекта или спринта могут предоставить людям пространство для размышлений, обмена отзывами и итерации для предстоящего цикла.Когда вы проводите ретро, ​​дайте понять, что это безопасное пространство для обучения и роста, и что обвинения и обвинения не только не приветствуются, но и отвлекают от реального опыта. Для обратной связи на индивидуальном уровне начните с самостоятельного моделирования поведения. Попросите ваших подчиненных или менеджера оставить отзыв во время встреч 1:1. Поощряйте людей запрашивать небольшие отзывы в течение квартала — это не обязательно должно происходить только два раза в год в течение цикла обзора.
  • Создайте больше путей для сотрудничества

    Как лидер, покажите людям, что сотрудничество ценится и должно быть приоритетным.

    • Выровняйте приоритеты, установив иерархические цели: Цели помогают командам увидеть, как все взаимосвязано. Вы можете связать цели с ключевыми показателями эффективности и показателями, создать иерархию, чтобы связать личные цели и цели на уровне команды с этими OKR отдела, и определить четкую ответственность для каждой из них. Вы даже можете импортировать работу из таких приложений, как JIRA, GitHub и Asana, чтобы видеть прогресс в достижении целей в разных инструментах и ​​командах.
    • Найдите и узнайте больше о способах сотрудничества: Часто дело не в том, что люди не хотят сотрудничать с другими командами, а в том, что они вообще не знают, что такая возможность существует.Отметки не только дают ценную информацию о работе отдела, но и являются отличным местом для выявления возможностей для совместной работы. Команды могут использовать теги #, чтобы следить за релевантными или интересными рабочими потоками, даже если они не входят в их непосредственную команду. #Теги особенно хорошо подходят для отслеживания межфункциональных проектов или инициатив в масштабах отдела, в которых участвует множество разных команд. Поощряйте вашу команду выкраивать время, чтобы читать и реагировать на то, над чем работают люди — это поможет раскрыть больше возможностей для сотрудничества.

    Самое главное, сообщайте

    Когда дело доходит до устранения разобщенности, важны прозрачность, открытое общение и сотрудничество. Но, возможно, самый фундаментальный способ подумать об улучшении общения в команде или в масштабе всего отдела — это… как вы уже догадались, общение. Ведите открытый и честный разговор о том, что работает, а что нет. Как менеджер, часто связывайтесь со своей командой, чтобы получить обратную связь, и предоставьте им несколько способов и каналов, чтобы предложить ее. Общайтесь со своими коллегами из других команд.Смоделируйте поведение, которое вы надеетесь увидеть в своей команде, и постоянно повторяйте, чтобы оно работало на вас и вашу команду.

    Узнайте больше о способах преодоления разрозненности и повышения прозрачности в вашей команде

    7 стратегий преодоления разрозненности на больших собраниях

    Сотрудничество между отделами может быть проблемой. Люди из разных дисциплин обычно не участвуют в групповом собрании вместо того, чтобы вносить свой вклад в сплоченную цель и команду. На самом деле разрозненность стала только более заметной с начала пандемии, поскольку круг тех, с кем мы сотрудничаем, стал меньше.И в ответ менеджер всей группы, как правило, становится самым трудолюбивым человеком на собрании.

    Но вы можете изменить эту динамику на совместных встречах. Есть стратегии, которые вы можете использовать, чтобы заставить людей говорить. Во-первых, привыкните к дискомфорту, особенно в тишине. Заранее установите требования к встрече и обеспечьте участие. Задавайте правильные вопросы, чтобы генерировать взаимодействие. Внесите данные ответов в собрание, чтобы посетители знали об участии.Соедините перекрестки между отделами. Наконец, предлагайте различные способы взаимодействия, включая цифровые варианты.

    Когда членов междисциплинарных команд просят описать своих коллег, многие скажут, что их коллеги коллегиальны, профессиональны и успешны. Хотя мы все хотели бы быть в команде, которая не дисфункциональна, за этим пресным описанием скрывается опасность, которая далеко не пресна: отсутствие сотрудничества между бункерами.

    Очень часто представители разных дисциплин продолжают работать в своих отделениях вместо того, чтобы вносить свой вклад в сплоченную цель и команду.На самом деле, с начала пандемии разрозненность стала только заметнее, поскольку круги, с которыми мы сотрудничаем, стали меньше. И это становится еще более заметным на встречах между отделами, где каждый человек сосредотачивается на своих собственных приоритетах, практически не проявляя интереса к другим в комнате. В ответ менеджер всей группы, как правило, становится самым трудолюбивым человеком на собрании, а другие отрываются от электронной почты только для того, чтобы представить свои соответствующие обновления, а затем снова отключаются, когда их очередь подходит к концу.

    Именно это и произошло с одной из моих клиенток, Шанной. Шанна руководила межфункциональной командой и изо всех сил пыталась координировать действия руководителей групп. Во время совещаний люди кивали в знак согласия, но потом ничего не делалось. Разочарованная отсутствием прогресса, Шанна попросила меня понаблюдать за ее командой в действии. Она не могла понять, как добиться приверженности, когда все вели себя внешне сговорчиво. Я замечал на ее собраниях, что Шанна несла на себе весь вес.Она попросила темы для обсуждения, но когда никто не ответил, она самостоятельно создала повестку дня. Когда другие выступали, она приглашала людей задавать вопросы, но когда встречала молчание, она вскакивала. Казалось, что ее команда заключила негласный договор: «Не лезьте в мои дела, и я отвечу на одолжение. ”

    Проблема Шанны не редкость. Чтобы создать скоординированную команду из набора разрозненных людей, вам необходимо создать «перекрёстные разговоры» — разговоры между членами команды об областях работы друг друга.Вот семь стратегий, как заставить людей говорить на следующем межфункциональном совещании.

    Станьте удобным, будучи неудобным.

    Если вы хотите изменить поведение своей команды, начните с изменения своего. Позвольте себе и другим почувствовать некоторый дискомфорт. Шанна составила список способов, которыми она слишком активно участвовала и спасала разговор. Затем она сообщила своей команде, что изменит это поведение и увеличит свое терпение в отношении времени обработки, поскольку другие обдумывают ответы.Да, было некоторое неловкое молчание, но как только люди узнали, что изменения Шэнны были реальными, они поняли, что единственный выход из дискомфорта — это реальное участие. Например, когда коллега-разработчик обсуждал свой график, его коллега из финансового отдела задавал вопросы, чтобы лучше понять инженерные проблемы, влияющие на график, и разделить влияние задержки на внешние заинтересованные стороны.

    Заранее определите ожидания.

    Некоторые люди предпочитают готовить свои ответы, а не спонтанно лезть на собрания.Заранее сообщите участникам не только о том, что вы хотели бы их участия, но и о том, какой тип взаимодействия вы ожидаете. Предоставьте предварительное чтение, если можете. Например: «На следующем собрании нашей команды мы обсудим тему X. Вот краткое изложение исследования позиционирования на рынке. Пожалуйста, будьте готовы к мозговому штурму идей для наших планов на праздничный сезон». Помимо мозгового штурма, у вас могут быть встречи для принятия решений, получения отзывов или обмена мнениями или исследованиями с разных точек зрения.Когда люди знают тему, имеют справочную информацию и знают, что от них ожидается, они с большей вероятностью внесут свой вклад, даже не имея опыта.

    Обеспечение участия.

    Сообщите людям, что будет важно услышать мнение каждого по ключевым темам. Если они согласны с кем-то еще, они могут сказать «плюс один», а не повторять идею. Если им действительно нечего добавить, они могут сказать «пасс». Требуя пропуск или плюс один, мы поднимаем планку участия и вставляем голос каждого в комнату.

    Задавайте правильные вопросы, чтобы генерировать вопросы.

    Шэнна задавала вопросы и после микросекундной паузы бросалась вперед. Она выбрала другую стратегию, чтобы стимулировать взаимодействие. Вместо того, чтобы сказать: «У вас есть вопросы?» попробуйте спросить: «У кого есть первый вопрос?» Если будет тишина, пошутите: «Хорошо, у кого есть второй вопрос?» а затем позвольте тишине сидеть достаточно долго, чтобы люди могли придумать богатые запросы.Шанна научилась не заполнять тишину и задавать больше вопросов своей аудитории, а не ведущему. Например: «Если бы разработчик из вашей команды услышал эту презентацию по продажам, какие вопросы у него возникли бы?» или «Что вам нужно знать, чтобы проголосовать за этот вариант?» Иногда именно то, как вы задаете вопросы, приводит к качественным ответам.

    Введите данные ответа.

    Используйте поговорку «мы получаем то, что измеряем» в своих интересах, записывая данные об участии примерно в середине встречи.Обратите внимание, кто говорит, сколько, в каком порядке и что они делают. Затем скажите: «В середине собрания выступили только четверо из нас» или «Джон говорил первым каждый раз, когда выступающий просил комментариев». Просто упомяните некоторые данные и обратите внимание на то, как участники ответят. Некоторые из тех, кто не говорил, начнут участвовать, или «Джон» может отступить и пригласить других инициировать ответы.

    Мостовые перекрёстки.

    Чтобы участники не отвлекались от тем, не связанных с их конкретными отделами, попросите их подумать о том, как их работа связана.Например, «Как то, что поделилась Сунита, влияет на планы вашего отдела?» «Как вы думаете, что скажет ИТ-команда, когда мы сообщим Y?» или «Что общего между целями проекта X и вашими задачами?» Намеренное объединение отделов повышает актуальность обсуждения для более широкого круга участников. Их ответы помогают сформировать более надежное решение, которое работает во всей организации и кажется более удобным для потребителей работы.

    Перемешай.

    Будущее работы — это сочетание личного и виртуального взаимодействия. Не всем будет удобно постоянно высказывать свое мнение. Создайте различные способы сбора входных данных. В дополнение к устным комментариям, попросите ответы в чате, проведите быстрый опрос, чтобы откалибровать мнения, или попросите всех добавить текст в общий документ. Добавление дополнительных возможностей для взаимодействия людей выявляет лучшие идеи из более широкого спектра типов личности и увеличивает новизну взаимодействия по сравнению с гулом ежедневных встреч.Он собирает идеи более эффективно, чем всегда требует, чтобы участники озвучивали их.

    Теперь команда Шанны активно работает над каждой темой. Люди чередуются, делая заметки и помогая. И недавно они добились значительного прогресса в определении своей продуктовой стратегии, которая застопорилась на последние шесть месяцев.

    Author:

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.